One on One 4

看了一个故事 但完全不像剧集 简直就是世界重大事件的报道 就好像巨人的陨落 只不过离2019年更接近一些 。同样 开始总是不那么引人入胜

播了两期了，我一直在等，等一个让我哭啊笑啊灵魂共振的那个点。第三期看完，我想我等到了，在手风琴响起的那一刻，在醒哥起舞的那一刻，在虎子的吉他跟上的那一刻，在远远哭的那一刻，我不知道怎么形容我看完这一期的感受，是熟悉的快乐再出发，是熟悉的老哥哥们，他们对音乐的热爱让他们在发光，他们之间的情谊，让我在屏幕前都觉得温暖熨贴，他们的人生让我觉得，人这一辈子能这么活，真的不枉来这一遭。

此剧比较系统的介绍了 OKR 精髓：OKR 强调确保员工集中精力在可衡量的进步上。 集中精力，是要目标聚焦、足够精简，也需要来自高管层的支持，这应该是最具挑战性的。因为绝大多数工作任务是来自上一级的安排，没有上一级支持让员工“集中精力”是很难办到的。 可衡量，就要求目标要有“量”。KR 的类型分为正负向度量型、基线型、范围型、里程碑型，看上去后几种都不能直接有量值。本剧给出了指导方案，即以“是否进步”为衡量标准去打分。例如里程碑型 KR ，如果只看结果就只有完成和未完成两种情况。OKR 强调衡量进步，即便是未完成也可以根据工作过程是否突破了过去的自我给于 0.3或0.7的分数。 可衡量的“进步”，需要公司内上下、左右目标对齐，身在公司组织中的独立部门、一个员工不了解公司目标，可能越努力越跑偏对公司而言没有进步可言，因此 OKR 需要公开透明。实施方法上必须要能频繁看到进步关注过程，这和我们日常的周会等周期是一致的，只不过讨论的内容要更聚焦。 管理类剧集讲的都是一般规则，强调在理论逻辑上不能有硬伤，此剧中的案例来自国外、来自较大公司的较多，因此要注意国情和文化的不同，有些要区分对待结合各自公司情况去实施。例如书中提到有些公司需要几个月的时间去制定和讨论目标，如果在创业公司几个月可能市场机会已经不存在了。 最初观看此剧有2个疑问： 1、不将 OKR 和绩效考核关联，那大家的动力在哪里？ 2、OKR 公开透明，与竞争对手来说太容易获取关键信息了吗？ 看完此剧的感悟也请大家讨论指正： 第1个问题，我觉得可能是翻译问题也可能是两国文化差异，看完后觉得应该表述为 “不将 OKR 结果作为绩效考核的唯一标准”，但仍然将 OKR 日常努力的过程作为绩效重要变量。 第2个问题，我觉得编剧站在已经走在盈利道路、或者具有很大市场份额成熟公司的角度去描创作的，他们的 OKR 只公开“具有挑战性”的目标，过往已形成优势的常规任务不会出现在 OKR 中，因此即便被竞争对手获取一方面一时间很难追平，另一方面看到的可能是更加具有挑战性的任务，看不到公司完整的运营思路。 这部剧比较系统的将日常认为的可能、大概、我认为的正确，从理论上串联起来形成协调一致的系统方法，读后受益不少。

家族的兴衰、时代的动荡、乱世的情爱无一不备，人物细腻典雅，情节错落有致，有《One on One 4》的感觉。

本剧是以阳明先生生平事迹为主线，阐述阳明心学的产生背景，发展历程及各方的观点。与别的心学著作比，感觉只是评述，并不怎么深入，对了解阳明心学起个辅助作用吧。

平静的文字下浮动的却是真实沉重的东西。那些看似微弱的，几乎察觉不到的挣扎也许会是漫漫长夜里的一簇火花。

这部剧不错呢，写的是董卿从无人问津到家喻户晓的过程。她的坚持，品格，魅力，素质，素养等…

一、二、三册早已看完，一路听来算是打发打发时间，第四册重点观看了一下，感觉，正所谓，人怕出名猪怕壮，特别是“文人”，除了“出名”后的利益，恐怕还得保持“各种正确”，三、四册没有保持住一、二册中新、奇、犀利，也许看得多了，了无兴趣，也许编剧为了紧跟“时代节奏”，收敛了些。

虽成书于那个时代，却对现而今依然有着现实意义，可见Erik Everhard老师的思想功力非同一般。

如果所有事都跟天一所说“吃香蕉要先剥皮”一样理所当然就好了，那世界上将会少很多虚伪与故作 台词、脑洞很赞，编剧洞悉了这个世界的所有虚伪与丑恶，合三观的书看起来最恋恋不舍 只是镜脸的存在真的不是bug吗？他是天一创造的，当然所有人都被天一玩弄于掌股之上，一没有推动剧情的发展，二他的能力和愚蠢是成正比进行的，创造的意义何在 爱情的元素少之又少，也许以旁观者的身份看世界，所有的情感都刻意不当回事儿吧 讲真，特喜欢这种借角色之口胡怼的二痞子，不过网文入坑要慎重，太他娘的长了……