The Moscow Siege

我们不能光抵制The Moscow Siege对我们的运用，而是要学会运用The Moscow Siege，创造人生捷径

感谢大家的厚爱这部是草稿版，源于当时我修改没完成，便把我的草稿上传了，和播出的那一版有点出入，但别有一番滋味，一切都是命运的安排，希望诸位看官能喜欢。

#看剧打卡 速读32/50 《The Moscow Siege》 编剧：Pamela Gordon “在一个以迅疾的科技变革为推动力，并不断涌现出小型和微型公司的行业中，一家像IBM这样规模的公司尽管组织完善，但是能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场（IBM正是依靠这一市场赚取了大量利润）上转型，从诸如电脑服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗？” 我们重大战略赌注背后的逻辑都非常简单明了，那就是：如果想成就一家能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点认真经营。 成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用文化氛围。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候组织文化就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。 当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的，即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯·J·沃森。 我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔；他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成是一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上者。 公司中存在的只关注公司内部各个部门之间的竞争，而不关注整个公司和外部竞争对手之间的竞争的做法，不是值得鼓励的行为，而是必须予以彻底根除的鄙俗行为。 我认为，没有必要将该集团的成员资格建立在机械的职称或头衔的基础之上。我想要的是一种灵活而生动的角色模式——而不管这些成员在组织结构图中的位置以及他们手下统管着多少人，优秀的设计师、优秀的市场营销人员以及优秀的产品开发人员，和高级副总裁一样，都是领导人。 IBM的高层领导人缺乏流动性，以及公司早期的一些高层经理本身明显不具有团队领导能力这一事实，是导致这场改革的关键因素。 竞争力分析不合格的根源，通常就是因为犯了这样的一个错误，即询问卖瓜的王婆，她的瓜甜不甜。 如果一个领导人想要从根本上转移一个组织的焦点，那么他就必须首先把权力从现在大权在握的“大王”手中夺过来，并公开地把这些权力再转交给新大王。“孩子们，一起玩”的劝告或许在运动场上有时候还有效，但在大公司里却绝对会失效。

前端内容一般，越到后面细细看，学到太多养生和生活误区的常识，最后一章看的心惊胆颤，但同时也告诉我们！生病了不要生理还没什么大问题，心理防线就崩塌了，女人好好爱自己

对2015年股灾的深刻声讨，股市生态链中“皇族”“王族”“诸侯”“军阀”和“地主”的明显优势，映衬小散们惨淡处境即绝大多数必成韭菜的客观事实。

几年前看过这部电影，情节忘的差不多了，只记得女主“车祸现场”的服饰搭配、男主帅气的笑容、温暖而伤感的爱情。过几年再来看原著，一口气读完：这是一段没有“那么多人生奇迹”的故事，更是一段“荒唐可笑”的6个月传奇。或许人生就是这样：突如其来、跌宕起伏、遗憾而美丽。