Arista Records' 25th Anniversary Celebration

一本很实在的营销剧集，讲了很多内容，但我大多都记不详细，似乎不存在一个明确定义的理论，把书中诸多内容串联起来形成整体方便记忆，如果非要用一句话来简介本剧内容的话，那大概就是“以产品与客户之间产生联系的整个过程作为着力点，把最主要的精力都用于加强两者之间的联系，广度与深度双管齐下，形成一张能扩散且牢固的‘产品——客户网’，其它所有因素反而都是次要的”。 这不是一本学院派所写的剧集，几乎所有的知识都来自于编剧的实操经验，这也是本剧看起来很实在，没有学院派那种故弄玄虚华而不实感的原因。书中最让我印象深刻的是一开始关于超级符号的描写，超级符号便是那种让人一看便再也忘不了，且极具扩张性的包括但不限于视觉的符号（如今大行其道的各种洗脑广告也算超级符号的一种），编剧的介绍是很成功的，不仅其亲手设计的符号达到了超级符号的标准，光是追剧中的文字，我也已经将超级符号的核心定义牢牢记在脑子里，可以说，编剧甚至仅凭书中文字便达到了超级符号的效果。 除了超级符号的设计，编剧对产品营销话语、产品传播成本、企业战略定义、产品研发方法、品牌设计战略、产品调研方法、顾客角色定义等，都有自己独特的认识及方法论，所有方法的共同点便是目的性极强，是完全为商业战场而生的兵法，很多观点与我们在学校时所学的知识大相径庭，甚至针锋相对，编剧也时不时悄悄对后者进行批判，因此我觉得，尚未毕业或刚入职场的学生看这部剧时会有些许认知冲突的不适感，需要时间来磨合，而在职场摸爬滚打过的人，看这书就很容易理解了，很多观点还会使我们恍然大悟，深以为然。 不过，虽说这部剧为商业而写，我们也不必将其内容视为金科玉律，书中既然着力于产品的传播，在其它方面（比如非顾客人群“被产品强行传播”的感受）就必然顾此失彼，偏颇会带来矛盾和冲突，这是一个只能维持平衡而没法一劳永逸解决的局面，只有在找准自己产品的着力点之后，才能判断自己应该采用何种方法论来进行产品传播的全流程。 随着所看剧籍的增多，我似乎越来越强烈地感觉到，随着设计、营销的定义不断扩充，两者之间的界限正在逐渐模糊，像此剧所讲的营销方法论，我分明从中看到了视觉设计、交互设计及用户体验设计甚至服务设计的影子，而我在最近看的服务设计类剧集里面，也隐约发现了营销的方法论，这大概是事物固有的发展方向，不断细分的同时相互融合，产生新的定义，这也让我相信，方法论是有时效性的，不保持终生学习的话，方法过时，思维落伍是我们必将面对的后果。

所有角色不算颜值出众，演技带一抹青涩却打动人。女主清淡出尘，将不同时代的陆鸢出演得清晰分明。

借用别人的评价>> 从长远来看，我觉得以后的电商，如果你的销量比我大、利润比我高、做得比我好，那么一定是你的产品比我好、管理比我好、设计比我好、供应链比我好，才做得比我好，而不是你懂某个技巧、知道某个Bug、上了什么活动，或者认识某个小二。 >> 我认为电商最本质的就是“四大虚、六大实”。虚事四件，分别是文化、战略、人和管理；而实事六件，分别是产品、设计、服务、营销、渠道、系统和数据。 >> 最大的失败和痛苦就是花大量的时间去改造一个人，或者妄想把一个人培养成和自己一样。 >> 作为管理者只要用好每一个人的长处，至于改变他，那是上帝应该做的事情。 >> 我们除了要承担自己部门的事情外，每一个部门都需要交叉理解其他人的工作，都要为总体目标去努力和完善，这才是效率的根本。 >> 你的团队如果不能够指哪儿打哪儿，不能够在攻坚时咬牙熬过去，最应该反思的是不是领导人自己的本性呢？反之，群体的本性也会影响到领导人意识。所以一起吃过苦、一起熬过痛苦时期的团队更容易成功 >> 当你的层面他理解不了，他的层面你也理解不了的时候，只有你蹲下去试着接受你们之间是不同的，只有这样，两个完全不一样的个体才可以相互接受，这个时候我们往往可以和孩子相处得很好。同样，对待自己的团队、自己的合作伙伴也一样。 >> 要做一件事情，从起心动念开始，先思考一遍，演化一遍，按照双方的实力数据对比，思考双方如何投入，如何产出，做到每一步心里有数，知道自己目前处在什么位置，要达到什么位置。我认为这恰恰是对战略的最好理解。 >> 回到战略上来，第一要素是思考如何活下来，也就是在平台类电商中，这个生意我们怎么做才能够持续地玩下去。很多人搞反了，一开始不是思考如何活，而是思考如何赚大钱，这就是我所说的没有“计”一下。 >> 所谓的战略问题，简单地讲，就是以终点为起点，然后精心进行沙盘演练、比对、计算，而后形成决策或选择的整个过程状态。我认为战略是一种状态，是一种对于未来的认知。没有一劳永逸的战略规划，没有完美的路线图，而是选定一个目标，然后不断尝试、不断修正、不断逼近这个目标。 >> 但对于团队一把手来说，或者对于目前主流的电商运营总监来说，一定要多花时间思考自己目前在什么地方、自己要去哪里、怎么去等问题，这些问题听起来非常虚，但这些恰恰是一个电商运营总监或者一个团队负责人最核心的工作，没有之一。 >> 战略思考，有几个禁忌。首先，战略问题切忌团队讨论，除非你足够牛，牛到能够把控住，能够将所有参与讨论者引导到你想要的方向上；否则，还不如不讨论为好 >> 战术问题是必须要进行讨论的，或者叫阶段性战略，讨论越充分大家理解越透彻，越容易执行。 >> 对于没有任何线下背景的纯电商类公司，其思考的方向差别应该不是很大。终极目标就是在某个品类里面建立一个或多个品牌，如果你有能力，建立多个品类的多个品牌也可以，准确地说，就是用电商平台和各种互联网基础设施建立一个零售品牌。如果你认同这个终局，那么你要做的就只有两件事情：一是提升商业效率，也就是不该花钱的地方少花钱，最好不花钱，学习的楷模就是沃尔玛、7-11便利店等，它们就是提升商业效率的最典范公司；二是提升附加值，能多赚一点就多赚一点，这个参考宝洁、联合利华等。从这个维度上思考，你要修炼什么、放弃什么、专注什么，已经非常清晰了，那么，现在你知道自己的团队应该去挖什么样的人，以及去哪里挖人了吧？ >> 知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。讲得太好了，据说“知止”两个字的横幅在李嘉诚的办公室里。不能等待，沉不住气，耐不住寂寞，挡不住诱惑，这