Bal des célibataires, Le

是一本逻辑清晰、架构合理的工具书 为大家总结了很多来自实战的方法论，很实用

很多刘慈欣作品里面的内容都是受到这部剧的启发。难怪刘慈欣会说他的作品都是对这部剧的粗劣仿制。我一开始以为这部剧的每个故事都是相互独立的，没想到他们其实是有联系的。而且最后面似乎是摆脱了对「物质」的依赖，显得有点「唯心主义」的感觉，这一段就比较看不太懂了 😂😂

Bal des célibataires, Le Paul Le Person 51个想法 ◆ OKR是什么 >> OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 >> 最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。 ◆ 组织所面临的挑战，以及你为何需要OKR >> 他将“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺。这种情感承诺意味着敬业的员工确实关注他们的工作及其公司，他们不仅仅是为了一份薪水、一次晋级，而是热情满怀地为组织目标而努力。当员工关注这些，也即他们真正敬业之时，他们会在工作上全力以赴，而非尽力而为。 ◆ OKR能给你带来哪些收益 >> 人们离职不是因为公司，而是因为主管；所谓为公司而来，因主管而去。 ◆ 高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环 >> 总而言之就一句话：如果你得不到赞助，就不要实施变革。 ◆ OKR框架 >> 愿景和战略有具体的达成时限，但使命应该是永远不可达的。 >> 在前一节中，我们看到了一个强而有力的使命的重要性，它决定了一个组织的核心意图。在有了使命之后，现在我们需要一个描述，能更具体地定义我们未来将往何处去。愿景陈述就是要达成这个目标，它标志着从恒久不变的使命向更加激烈动荡的战略世界的过渡。 >> 一个组织的使命描述了一个组织存在的理由，也即它的核心意图。通常这些陈述由鼓舞人心的语句组成，但不包含任何数值形式的愿望以及时间设定。然而，愿景必须包含两者以确保有效可行。愿景是未来的具体体现，它必须为公司指明可见的将来的具体细节。 >> 在使命永不改变的情况下，愿景应当不断改变，因为它是针对一个固定周期的。 ◆ 战略演进 >> 总而言之，什么都聚焦就等于什么都不聚焦，只会导致次优结果。 ◆ 创建目标的小技巧 >> 你的目标应当鼓舞人心并且能增加商业价值。你应当始终确保新的目标和你的能力最大程度地匹配。因此，你应当尽量避免将你的目标描述为你已经能达到的高度，比如“维持市场份额”或“继续培训员工”。如果你不做任何改变就能轻而易举地完成一个目标，那很可能意味着你并没有推动业务增长。 ◆ 目标描述 >> 我们建议你在决定采纳一个Objective时立即创作下它的描述信息。 ◆ OKR打分 >> 唯一比坏消息更坏的是迟到的坏消息。这句话用在KR上面再合适不过了。如果你在季度中间对OKR推进情况不闻不问，到季度结束时才去看KR是否达成1.0、0.7或者0.3的水准，那么结果肯定就不尽如人意。因此我们强烈建议你在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事。 >> 最终，在过了几个季度（或多或少，各组织之间存在差异）之后，你们的KR应该落在0.6～0.7分之间。如果得分高于0.7可能意味着你的指标设定得不够挑战，你没能充分发挥人才优势和团队潜能。另一方面，如果得分低于0.6，可能暗示你的目标设定得过于挑战。如果你们的得分持续低迷，你应该在团队成员泄气和怀疑整个OKR理念之前，和他们来一次开诚布公的交流，讨论目标的可行性。 ◆ OKR设定频度 >> 使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。但是对你而言，固定这个词所代表的含义和其他公司是有差异的。 ◆ 多少个OKR适合你 >> 如果你什么都做，那么你什么都做不成。至于多少个OKR合适，文献、博客和文章给出的建议是2～5个，而每个Objective以2～4个KR为宜。 ◆ 第5章 用OKR进行日常管理 >> 制定OKR后不迅速分享和审视完成情况，就好比希望中彩票大奖却不去买彩票一样。你不能把目标制定后就束之高阁，然后希望OKR自动给你带