疯狂的骗子

通过半年的实践，本剧推荐的五分钟跳动、揉搓、按压、拍打等动作对于我的眼睛确实有效，能改善眼睛干涩等问题。原地弹跳和深蹲都是力所能及的养生之道。日本民众大多认可汉方药，书中内容源自中医也就不足为奇了。编剧作为眼科专业大夫，将中医具象到眼科应用，且卓有成效，了不起！养生指导类剧集，建议书友们还是要通过循序渐进的方式去实践，并持之以恒，方能见效。好好保护一天重复运动10万次以上的劳模吧。

本剧做摘要笔记如下: 供应链的第一道防线:需求预测 需求计划做什么，以快消品行业为例 分析上月预测结果 每个月，需求计划员的工作从看上个月实际准确率（或偏差率）开始，分析哪些产品或系列低卖，哪些超卖，自己先看看原因。 经过了自己的分析和跟市场、销售的沟通，才是做好了预测准确率报表分析。这也会帮助我们“清洗历史数据”。 清洗历史数据，做基准预测 对于具体的产品，可在需求预测软件里标记，多少销量来自非重复的促销，多少本来有需求，但因为缺货没能卖掉。通过这样的“削峰填谷”（如图1-12所示）之后，得到的才是基准需求历史。 需求预测的“从数据开始”，指的是可重复的基准需求历史。 开预测会议，结合业务计划调整预测 需求预测会议是征求关联部门的判断，对基准预测做出调整。 注意，需求计划需要记录下数字背后的假设。 开预测决策会议，解决缺口与分歧。 决策会议的结果就是本月预测的最终版，需求计划根据会议决定，按照每个SKU预测，交由负责供应计划的同事，供他们完成产品的采购或生产计划。 供应及分拨计划 需求计划还要进行产品生命周期管理，比如上市如何上得顺利，下市如何下得省钱，都需要跟供应计划做充分的沟通。 当月销售监测 预测准，不光是估出来的，更是执行出来的。CEO之所以越来越重视预测准确率，是因为它体现的是整个团队的计划和执行能力。这两个能力上去了，成本就下来，呆滞库存就会少，公司的盈利也会上升。 什么样的人适合做需求计划？ 分析能力、协作能力和业务经验中，究竟该如何取舍？在我们看来，如果一定要取舍的话，协作能力当属首位：需求计划是三分技术、七分管理，其本质是个跨职能行为，需要跟不同职能的人协作。 对于需求计划来说，真正的挑战是挖掘数据背后的故事，以解读和修正数据（判断）。这是需求计划的最大挑战，没有之一。 以一位需求预测经理为例，她对需求预测没有达成的根本原因，从生产、采购、销售，甚至到供应商、客户都进行了详细的根源分析，力图解释所有的差异。她之所以这样做，就是要给需求预测的偏差一个交代，是计划问题还是执行不到位。这是做好本职工作，为需求计划职能建立信用的关键。 需求预测汇报给哪个部门？ 这取决于需求计划流程的完善程度。当需求计划流程比较完善的时候，需求计划一般汇报到供应链职能；否则的话，要考虑汇报到销售、市场等更接近客户的职能。 当然，这里的问题是，很多销售老总对专职需求计划的重要性认识不足，所以一旦需求计划向销售汇报，就往往成为一个辅助功能，帮助销售汇总自下而上的预测数据，或者帮助销售老总分解销售目标，这从一定程度上边缘化了需求计划职能。 此外，需求计划汇报到销售或市场时，还会造成计划与执行的二度分离，增加了计划与执行交互优化的难度，影响执行的效率和全局优化。 需求计划汇报给供应链时，供应链至少还有机会影响需求（需求预测的本身是以供应链的理性制衡销售的强势）；需求计划汇报给销售或市场时，销售和市场就做了所有的决策，供应链完全沦为执行职能，容易成为“以销定产”的牺牲品。 需求预测看上去是个职能，其实更重要的是个流程，或者说流程型职能。 当需求计划流程稳健后，前后端各司其职，需求计划则可以转移到供应链管理，以增加计划和执行的互动与优化。毕竟，在建制完善的企业，需求计划更多是供应链的一个职能。 需求越不频繁，判断的成分越多，越得依赖销售、市场、产品管理等接近客户的职能；需求越频繁，需求历史数据的作用越大，越可以依赖计划职能基于数据来预测。 专题分享: 改善计划以改善供应链 高速发展后，供应链管理遇到瓶颈 第一阶段：补齐信息系统短板，希望借助IT系统走出管理困境 规

与世无秋，所有的玄幻剧集并非没有它的独道之处，虽相似，却又不同。无荒天地战雄英，世转轮回绝壁涯。我很喜欢这篇剧集，希望编剧大大不要放弃，我等待它的更新到大结局。加油！