Lapsus

编剧的爽文看起来还是很好看啊觉得，没事的时候有叶绾绾他哥（一个亲的一个同姓），宫旭，北斗，地主家傻儿子，天天逗死了很好玩啊，虽然文章拖的长，但是不影响观看心情

我对这部剧的看法:本剧像很多励志书鸡汤一样，首先阐明的观点是， 一、光靠想是没用的，必须要行动起来，想得再丰满，不去做永远是空谈； 二、做每件事一定要坚持，三分钟热度的人是不会有什么成就的； 三、自律，成功的人普遍的特性就是一定很自律，自律看是简单，但能够年复一年的做到自律的人少之又少，如果你做到了，肯定能有所成就。 此剧以编剧努力奋斗的自身体会为依据，毫不客气的表明懒惰，不自律，抱怨是一个人无法走向成功的根本原因。如果你很年轻，你心里向往奋斗，你在奋斗途中坚持不下去我很推荐此剧，它有提神醒脑，催人奋进的功效。但是在观看的过程中还是感受到了编剧受到了年龄的制约，整体格局还有非常大的空间提升。人生的侧重点是分阶段的，人的成功也不是非黑即白这样来看待，人因道德品性也会瞬息变化，人从生到死没有容易的，种瓜得瓜 种豆得豆，但这一生中每个人有心无心种下的种子估计无法考量明白，有些人格局非常高远，非不到最后一刻你都不能下个结论，何况众人常常因内心追名逐利糊里糊涂忙碌不堪呢。

雖然從親密關係入手，看起來有點繞，目的是直指覺醒。太傻是從宏達的角度闡述覺醒，本書编剧是從小我的個人角度描述他本人的覺醒之路。這是一個覺醒的時代，彷彿看到奔向終點的人群與各種不同的路徑，有的穿越沙漠，有的跨越叢林，有的來自海上，在想我的會是一條什麽樣的路呢？

wq压箱底的人情剧，除此之外没得亮点

这是一本我没看完就着手写剧评的书了，边看边笑，怎么说呢，大概就是几个中年妇女聚在一起，黑黑自家老公，夸夸彼此孩子，就像育儿升学群+闲聊扯淡群+吵架互掐群+吐槽抱抱群里，特别和我聊得来的那种。 没觉得贩卖焦虑啊，反而觉得原来全国妇女都一样，我就放心了，没有最差只有更差嘛。至于吐槽看不下去的……要是我再年轻十岁，或者没有生二胎……此时此刻想随手回忆几个深刻的细节，装点一下心情，怎奈一地鸡毛早已起飞，就像经过一段崎岖的山路，根本不想再回头，只想埋头赶路，边崩溃边前行边哈哈，总相信未来会更平坦。 如果你感同身受，那么不要气馁，也不要害怕，它强任它强，清风拂山岗。当然，我们不提倡这样重压下的生活，要学会求助，更要学会妥协。比如忍受一下脏乱差，不要强迫症+完美主义；努力留白空间、时间给自己，用来跳绳、追剧，貌似更累了，却是我获取力量的源泉。 当然，如果你是老母但是不需要强悍，那么恭喜你，要么有懂事的孩子，要么有能帮忙的老人，要么有理解你的老公，要么有理想的收入。 而所谓的夫妻之情，被十三戏称为合伙人、兄弟情、签字之情，我觉得很有道理呢。男女脑回路不同，你用自己的思维去思考男人，那不就是和自己过不去吗，避免雷点的最好办法就是：你转过身来啊，这边的世界更精彩。要啥鲜花啊，去吃小龙虾不好吗？记得有位妈妈在下面评论：每次对老公不满，我就假想这是二婚二婚，能找到对俩娃这么好的后爸，真是太幸运了！看似云淡风轻，实则波涛汹涌。 这世界上没有什么完美婚姻，所有婚姻就靠一个字：适应。 所谓英雄，就是知道了生活的真相依然勇敢前行的人。 所谓的“Lapsus”，就是知道了生活的真相，依然会说： 这草淡的生活啊，多么美好！

读这部剧固然能了解拿破仑这位举世无双的杰出人物，对我来说更大的收获是能够较为详细地学习了那个时代的欧洲政治，受益匪浅。欧洲后来的历史进程的发展与拿破仑所缔造的政治环境有着密切的关系，前因和后果的关系吧。这部剧压卷的部分我首推拿破仑被流放到圣赫勒拿岛以后的部分，他是位极有人格魅力的人，作为人，他有血有肉、胸怀坦荡，是个真正的男人！

很好看 每个小故事都有大道理 我觉得女孩子们都应该记住一句话 何必低到尘埃里。 任何时候都要珍惜自己保持自我噢~

29《Lapsus》 第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。 人们通常认为，选错人才是选拔流程最差的结果，但其实那只是倒数第三差的结果。其他两个更严重的问题是：①未能识别和雇佣真正合适的人，在选拔流程中对这个理想的候选人视而不见；②让不合适的人在领导岗位上工作得太久。 人力资源部在领导梯队建设中扮演着关键角色，但主要是这项工程的设计师，而不是执行者。各级领导才是执行者，他们做出判断，并对成败负责。人力资源部门对领导梯队的架构设计、运用、评价和质量负责。 建立一个人才辈出的领导梯队，面临的最大挑战是什么？ （1）公司未能及时地觉察到，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。虽然他们比下属做得又快又好，但这会导致他和下属的领导能力都得不到发展。 （2）公司并不要求各级领导者培养下属，尽管每位领导者都希望能……所以对培养下属感兴趣。 （3）公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面，而没有着眼未来，这将导致公司无法适应未来发展的需要。 选拔个人贡献者担任一线经理，需要注意两项要求，一项显而易见，另一项比较微妙和隐蔽。显而易见的要求是完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好。微妙和隐蔽的要求包括：学习的兴趣和能力，充分运用所学知识的能力，乐于支持同僚提出的建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。他的上司应该注意到这些隐蔽的要求。 部门总监该做什么 以下四种领导技能至关重要： ◆ 选拔和培养有能力的一线经理。 ◆ 让一线经理对管理工作负责。 ◆ 在各部门配置各种资源。 ◆ 有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。 长期思维（3~5年） 事业部总经理必须制定出长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划。对于那些习惯于以年为单位思考工作的经理来说，将职能战略的时间框架与事业部战略的时间框架相匹配是项陌生的任务。成熟度的概念在这里再次凸显其有用性。 一位成熟的领导者并不需要精通每个职能领域（事实上也不可能），但他愿意承认别人比他知道得多，愿意向他人学习。同样，成熟的领导者意识到如果他们要成功，就必须同他人合作。要做到这一点，他们应学会授权、沟通，并确保信息顺畅、快速地流动。 集团高管的领导力转型与初任经理有相似之处。两者都要求放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功。他们必须放弃亲力亲为、在短期内产生成就感的工作。在某些情况下，集团高管必须放弃自己亲手创建的业务，或者因为市场形势的变化和公司业务组合战略的调整，不得不减少对自己工作过的业务部门的投入，甚至关闭这个部门。 ◆ 一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作。 ◆ 事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作。 ◆ 集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。 ◆ 运营绩效（总收入、成本、利润）。 ◆ 客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）。 ◆ 领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）。 ◆ 管理绩效（控制力、质量、及时性）。 ◆ 关系拓展（工作联系、团队关系、内外关