Kummelin jackpot

不知道是什么推动我坚持从头看到尾！反思:自己缺少独立思考的能力。

原著党表示改编得地方都蛮合理的，没有丢失原著琦琦虐心童年给性格带来影响的重要因素，把故事改得更接地气了，编剧能力在线

认知的重建不是一朝一夕就能完成的，毕竟知道和得到中间，很关键的一步是做到。

很值得读的一本剧，高配、低配更多的还是来源于个人思考力吧，我们终其一生都在修正我们的性格缺陷以及错误的认知观念，正确的思考很重要，只要能突破思维障碍和思维边界，就能够变成不一样的人。通过对雾老师人生经验及智慧的拜读，让我对人生很多方面的问题有了新的认识，虽然文中有大段的拼凑感，但从中收获到的道理和启发也很多，总之，想要变得更好，那还是要不断的接受新的事物，新的思想，去做新的改变，让自己尽可能朝着好的方向去发展，当然，最终更多还是来源于你思维及行动力的朝向吧！5星⭐⭐⭐⭐⭐

赫尔克里•波洛第一次登场就这么让人折服，这个案子我把它排在阿婆作品里的前五

陆陆续续的看了好久，前面有一些内容已经忘了。 简短的来说就是这部剧很小米，将小米精神讲的十分的通俗易懂，让我都有一种想要去小米工作的向往哈哈哈哈。 编剧从设计师的角度描述了很多小米的实际营销案例，对我来说受益匪浅。

这部剧说实话让我觉得不寒而栗，的的确确算得上一本恐怖剧集了。这部剧主要讲述的是一群动物革命的故事，可是你又可以在上面带入到很多人，很多事。并非说这部剧有些部分有失偏颇就没有极其深刻的意义了。很多东西不光可以带入到 苏联 ，更可以带入如今的大部分国家。 很多事我自认为我现在也在感受到，可是有时候又会有很无助的感觉，对于这一切仅仅凭借我自己又可以改变吗？我或许是那只猫，或许是那些马，也有可能成为了本杰明，但是我是不能成为猪的。有时候这些书读了就会有一种深深的无力感，就如同你已经知道了很多事，可是你一件也改变不了。就让人有怀疑自己的感觉 不是说中国就是书里的动物庄园，可是很多事情是有相似性的，我们一会儿怀疑美国，一会儿仇视日本，我们总有一个敌人。（包括别的国家，把俄罗斯、中国看做眼中钉肉中刺）还有一些事就不多说了。有时候会绝望的发现很多事我们没有办法改变，就会很让人失望 可是民众也是有力量的不是吗？他们可以不断的给自己争取新的，美好的事物。不是一次两次的失败我们就一定要失败。现在不行，那在以后呢？在之后的长久岁月里就有更好的事情发生了啊。一次次的失败正是为了以后的成功做积蓄！同理就算如今我无法改变什么，也要笑看这个社会，在需要我的时候也可以贡献出自己的力量。

29《Kummelin jackpot》 第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。 人们通常认为，选错人才是选拔流程最差的结果，但其实那只是倒数第三差的结果。其他两个更严重的问题是：①未能识别和雇佣真正合适的人，在选拔流程中对这个理想的候选人视而不见；②让不合适的人在领导岗位上工作得太久。 人力资源部在领导梯队建设中扮演着关键角色，但主要是这项工程的设计师，而不是执行者。各级领导才是执行者，他们做出判断，并对成败负责。人力资源部门对领导梯队的架构设计、运用、评价和质量负责。 建立一个人才辈出的领导梯队，面临的最大挑战是什么？ （1）公司未能及时地觉察到，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。虽然他们比下属做得又快又好，但这会导致他和下属的领导能力都得不到发展。 （2）公司并不要求各级领导者培养下属，尽管每位领导者都希望能……所以对培养下属感兴趣。 （3）公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面，而没有着眼未来，这将导致公司无法适应未来发展的需要。 选拔个人贡献者担任一线经理，需要注意两项要求，一项显而易见，另一项比较微妙和隐蔽。显而易见的要求是完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好。微妙和隐蔽的要求包括：学习的兴趣和能力，充分运用所学知识的能力，乐于支持同僚提出的建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。他的上司应该注意到这些隐蔽的要求。 部门总监该做什么 以下四种领导技能至关重要： ◆ 选拔和培养有能力的一线经理。 ◆ 让一线经理对管理工作负责。 ◆ 在各部门配置各种资源。 ◆ 有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。 长期思维（3~5年） 事业部总经理必须制定出长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划。对于那些习惯于以年为单位思考工作的经理来说，将职能战略的时间框架与事业部战略的时间框架相匹配是项陌生的任务。成熟度的概念在这里再次凸显其有用性。 一位成熟的领导者并不需要精通每个职能领域（事实上也不可能），但他愿意承认别人比他知道得多，愿意向他人学习。同样，成熟的领导者意识到如果他们要成功，就必须同他人合作。要做到这一点，他们应学会授权、沟通，并确保信息顺畅、快速地流动。 集团高管的领导力转型与初任经理有相似之处。两者都要求放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功。他们必须放弃亲力亲为、在短期内产生成就感的工作。在某些情况下，集团高管必须放弃自己亲手创建的业务，或者因为市场形势的变化和公司业务组合战略的调整，不得不减少对自己工作过的业务部门的投入，甚至关闭这个部门。 ◆ 一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作。 ◆ 事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作。 ◆ 集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。 ◆ 运营绩效（总收入、成本、利润）。 ◆ 客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）。 ◆ 领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）。 ◆ 管理绩效（控制力、质量、及时性）。 ◆ 关系拓展（工作联系、团队关系、内外关

一本适合粗读的新剧。还是很有一些启发的。提出了一些针对于自己的亲身阅历，也提出了一些属于个人风格的分析模板。毕竟是一个生物学家又改行写国际问题，又要兼顾个人违纪和国家危机之间的区隔，可能不是那么的专业，却显得很坦诚。